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对水利工程项目法施工管理的探讨

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    摘要:随着我国社会经济的不断快速发展,近几年来,我国很多水利工程都实行了项目法施工管理,不管是对工程项目的管理水平,还是经济效益及适应市场的能力都有了很大的提高,但是由于有些水利工程在实行项目施工法时,只是停留于形式,并没有完全形成一个以项目管理为核心的综合管理体系,最终导致水利工程不能达到预期的效果,本文主要针对水利工程项目法施工管理这一话题进行分析探讨,仅供参考。
  关键词:水利工程,项目法,施工管理 
  
  1 实行项目法施工管理存在意义与目的
   项目法施工管理是以施工项目为对象,以施工合同为基础,以保证质量、工期、实现项目利润最大化为目标,以与之相适应的一整套管理制度为保证,对工程项目从开工到竣工交验、工程结算、财务决算、回收工程款等全方位、全过程实施控制与管理的方法体系。
  
  2 规范项目法施工管理的责任制
   由于水利工程建设具有多样性、施工周期长、野外作业等特点,会计核算实行二级甚至多级核算。企业很难能做到监督控制每个项目、每个环节,加上现在市场竞争日趋激烈,获利空间越来越小,这更要求必须全方位和全过程地建立项目法施工管理责任制,这也是实施好项目法施工管理的根本。在这个体系中,效益、资金等财务指标占很大的权数,发挥着很大的约束和激励作用,使企业真正成为利润中心,项目经理部是成本控制中心。单位以“明确指标,抵押承包,盈利分成,自主分配”为原则,项目部通过强化管理,降低工程成本,在完成上级下达的成本指标的前提下,提高项目部成员的合法收入。
  2. 1 项目部的类别划分
   可以结合工程的特点,项目部按合同工作量划分为三个类别,其中主要以合同工作量大小可划分为:一类项目部,二类项目部,三类项目部;另外每一个项目部按合同单设立,第个合同竞聘一个项目经理。
  
  2. 2 项目经理的竞聘制度
  项目经理是履行工程合同的实施者,对项目经济管理目标和其他指标能否实现起主导地位。这要求单位在项目经理的选择上必须按照单位内部项目经理招聘办法,经过严格的考核,确保有能力项目预定指标,能够为单位多做贡献的人竞聘为项目经理。
  2. 2. 1 项目经理产生的基本条件:
  (1) 持有与承担的工程项目相适应的项目经理资质证书。
  (2) 具有3 年以上现场施工管理经验,一类项目经理应具备在型工程项目施工主要负责人或单位副处级以上职务的工作经历;二、三类项目经理应具备中、小型工程项目施工主要负责人的工作经历。
  2. 2. 2 项目经理的选聘
  (1) 单位建立项目经理人才库,项目经理实行招标竞争上岗,评分标准如表1 :
  表1 项目经理招标评分标准
  
  (2) 单位每两年对已进库项目经理进行一次资质复查,复查结论分为优良、合格、不合格、不在岗四种。复查结论为“不合格”者,其资质等级降低一级,且不向政府主管部门推荐复审,对损害单位利益,严重不称职者,从项目经理人才库内除名;连续两次复查结论为“不在岗”者,重新上岗时须经单位办公会议研究确定,方可担任项目经理职务。单位对内部投标者进行资格审查,在核算方面有以下情况人员取消投标资格:
  1) 负责的工程项目清算后未能完成内部承包经济指标且未赔偿完毕的项目经理;
  2) 负责的工程项目因主观原因半年内没有办理工程决算和内部清算的项目经理;
  3) 负责的工程项目有一个未清算,单位送达清算通知后一个月未报主要资料的项目经理。
  2. 3 实行风险抵押制度和管理费、劳保费标准
  为确保项目责任承包书的顺利实施,项目部主要成员必须缴纳风险抵押金,其标准如下:一类项目经理风险抵押金10万元,年度上交管理费10万元,上交劳保金3.8 万元,可参入单个合同金额200万元以上的内部招标;二类项目风险抵押金5万元,年度上交管理费5万元,上交劳保金3.3 万元,可参入单个合同金额50万元至200万元的内部招标;三类项目风险抵押金3 万元,年度上交管理费3 万元,上交劳保金1. 9万元,可参入单个合同金额50 万元以下的内部招标。通过内部招投标程序,一次性包死成本指标,项目盈利全部由项目部分按单位规定的程序分配。
  2. 4 单位对项目部的奖罚制度
  2. 4. 1 奖金分配原则
  “项目承包兑现申请表”经终结审计后,项目承包盈利为项目部可分配的奖金,项目部奖金分配应遵循以下原则:
  (1) 奖金分配分为两部分:第一部分由项目承包班子成员所交风险抵押金的多少分配(分配额不超过所交风险抵押金额) ;第二部分由项目经理视承包班子成员的贡献大小分配;
  (2) 因受处罚的责任人的分配应相应扣减;
  (3) 未缴纳风险抵押金的管理人员原则上不应参加项目盈利分成的分配;
  (4) 项目奖金分配方案应报单位经理审批后方可执行,具体格式如表2。
  表2 项目承包兑现奖金分配方案
  2. 4. 2 未达到预定指标的处罚
  (1) 工程质量未达到一次交验合格和合同规定的要求,罚项目部目标成本的1 %;
  (2) 每死亡或重伤1 人,分别扣罚项目部可分成部分的10 %与5 %;
  (3) 项目部违反单位的管理制度,拒不接受上级职能部门的监督、指导时,视情节严重程度,处承包总价0. 05 %以内的罚款;
  (4) 对因工作能力、健康状况等原因不能全面履行职责以及不执行政令或业主严重不满的项目经理及其他责任人,单位可随时中止《项目责任承包书》或予以免职;
  (5) 工程项目如发生亏损,视亏损程度扣罚风险抵押金,直至扣完。
  2. 4. 3 其他事项
  (1) 施工中因违约、发生质量安全事故、违反国家政策法律所产生的损失和罚款,由项目部承担;
  (2) 项目盈利分成应在内外债权债务清理完毕,单位足额收取各种款项、内部往来款清算后才能兑现,个人所得税由核算单位代扣代缴;
  (3) 工程款全部回收前,项目部可进行部分承包兑现,具体额度由单位办公会议决定,原则是:分配额不超过应兑现额的50 % ,且余额必须高于应收款;
  (4) 对项目部的处罚由财务部门直接划款,对项目经理的处罚由本人在处罚决定下达后10 天内直接交上级财务部门。项目人员平时按单位规定定岗定薪,单位规定竣工的工程项目,项目必须在一个月内清理完内外账务并予以解体,工程决算后二个月内必须完成内部清算。这样既保证了单位向项目部收取的管理费和劳保金,又使项目人员看到,只要达到或经过经济责任目标,收入是很可观的。超利分成要在除保质金外工程款回收完后方可兑现,这样企业的利润和项目人员的利益紧紧地捆绑在一起。若项目发生亏损,亏损的金额在项目鉴定的成本降低率范围内冲销风险金,超出部分由项目部人员按风险金交纳比例全额赔偿。单位一定要按章办事,有赢利的一定要奖,亏损的坚决要罚,从而保证项目管理责任制度考核的严肃性。
  
  3 实施跟踪管理,加强项目成本监控
  项目管理责任制度的建立和实施,并不等于管理就可以放松了,过程中的核算控制,也是项目法施工的重要内容。项目要不折不扣地执行单位各项规定,做好基础管理工作,按期按时进行成本核算。单位坚持定期不定期对项目实施情况进行检查,对于要求整改未按时完成的,单位将给予项目部3000 - 5000 元的罚款,并组织职能部门进驻项目部协助核算。在过程中要搞好资金动作,明确资金管理责任,所有项目部(含外地) 由单位统一开户,纳入内部银行管理体系,严禁资金体外循环。加强项目清算审计,重点审计亏损的项目部。对收支不合规的情况,给予相应的纠正处罚,绝不姑息。
  
  4 对几个问题的认识
  4. 1 以包代管不可行
  一些企业认为项目法管理就是见款收钱,确定上交。这已成为有些企业的主要管理模式。甚至有些企业广开门路,允许别人“挂靠”。由于这种机制不完善,无法对项目的过程进行控制和核算;企业内部的承包合同管理涣散,形同虚设;项目部假账真做,单据不规范,胡乱开支,挂靠单位和个人甚至没有账,蕴藏着巨大的财务风险和税收风险;项目出现工程质量、债务纠纷等问题,亏损的责任无法落实,所有这些搅乱
  了企业的正常经营秩序,损害了企业的利益。单位各职能部门没有参入管理,对项目部的工程进度、质量、成本失去控制,以包代管,最终受害的是单位。
  4. 2 目标成本指标的确定不按程序招标投标
  有些企业的个别领导没有要求职能部门在内部招标前预测项目成本指标,也没有通过内部招标投标程序,私自与项目经理“拍脑袋”确定成本承包指标,“一言堂”容易产生腐败,由于成本承包指标确定程序不严肃,以后对项目部的奖罚难以服众。
  
  5 结束语
  总而言之,项目法施工管理是一项系统工程,企业如何以工程项目管理为中心,提高效益,这是事关企业生存和发展的关键,这也是必须长期面对与研究的话题。

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